협상 당사자 지도(Map)
# INTRO
안녕하세요? 부자팩토리입니다. 이번 포스팅에서는 "협상당사자 지도(map)" 에 대한 주제를 다루어볼까합니다.
비즈니스를 할 때 원하는 것이 생기면 상대방과 협상을 해야합니다. 줄 건 주고 받을 건 받고. 그런데 원하는 것이 생겼다고 무작정 협상해버리면 배보다 배꼽이 더 커질 수 있기 때문에 철저한 전략이 필요합니다.
따라서 원할한 협상과 합리적인 거래를 위해 협상당사자들을 지도화해놓고 전략을 수립을 해야하는 것입니다.
# 사례
현재상황
회사 A의 사업부 개발 대표가 과학적 근거를 토대로 상당히 매력적으로 평가되는 회사 B의 연구 부서를 인수 대상으로 추천한 상황입니다. 회사 B의 연구 부서는 회사 A의 성장에 반드시 필요한 기술력을 보유하고 있어서 회사 A는 사활을 걸고 인수를 추진해야하는 상황이라고 가정하겠습니다.
그런데 이 시점에서 바로 만약 회사 A의 대표가 인수에 관심이 있다고 공식적으로 발표를 해버리면 내/외부의 저지연합 세력이 형성될 것입니다. 따라서 무턱대고 공표를 하기 이전에 협상 지도부터 그려야하는 것입니다.
만약 회사 A의 대표가 무턱대고 회사 B의 연구부서를 인수할 것이라고 공표를 했다고 하겠습니다. 그러면 회사 A의 연구 부서장이 인수 대상 기업의 부서와 경합할 것으로 생각할 수 있었고 심지어 매우 당혹스러워했을 수도 있습니다.
다시말해 회사 B이 연구부서를 인수한다는 것은 내부 연구팀의 기존 전략 및 핵심 역량에 의문을 던지는 것으로 받아들일 수 있기 때문입니다. 또한 현금이 빠듯한 상황에서 회사 A의 CEO, CFO가 거래의 전망에 대해 비관할 수도 있었습니다.
그리고 회사 B의 CEO는 회사 핵심부서로 연구 부서를 정해놓고 상당한 자원을 투입하고 있었으며 이런 상황에서 회사 A의 대표가 적절한 전략 수립없이 공표부터 했다면 협상 자체가 물거품이 되거나 매우 불리한 조건에서 시작될 수 있는 것입니다.
이런 경우 회사 B의 연구 부서를 어떻게 하면 효과적으로 협상에 임하여 원하는 결과로 인수할 수 있을까요?
당사자 입장을 표시한 지도(map)
# 전략수립 1
- 회사 A의 내부부터 찬성 연합 세력 만들기
- 회사 A의 연구 부서장, CFO 동의 필요
- 연구부서장과 CFO의 동의를 기반으로 회사 A의 CEO 설득
먼저 회사 A의 연구 부서장과 CFO가 인수에 호의적으로 동의한다면 CEO 또한 호의적으로 돌아설 것입니다. 회사 A의 연구 부서장과 대화를 해보니 회사 B의 연구 부서의 기술이 회사 A에 절대적으로 필요한 기술을 보유하고 있으며 인수만 된다면 회사 A의 보완 기술로써 매우 획기적이기 때문에 긍정적이라는 답변을 내놓았습니다.
그렇다면 해당 거래가 연구 부서장의 주도로 진행된다면 훨씬 전문적이고 실질적인 협상이 될 것입니다.
CFO는 연구 부서장이 인수에 적극적이라는 것을 알게 되자 부족한 현금을 조달하기 위해 전략을 고안해냈고, 인수 대금을 주식으로 지불할 수 있다면 승인하겠다고 답변을 내놓았습니다.
CFO와 연구 부서장이 조건부로 동의한 상태에서 사업 개발부 대표는 CEO를 설득했고 CEO는 회사의 성장에 반드시 필요했기 때문에 즉각 그 제안을 지지했습니다.
이제는 CEO의 차례입니다. 하지만 CEO는 무턱대고 회사 B의 CEO에게 인수제의를 해서는 안됩니다. 왜냐하면 잠재적 협상 타결/결렬 균형점을 부정적으로 보고 즉각 해당 거래를 거부할 가능이 높았기 때문입니다.
어쨌든 회사 A의 내부는 모두 인수 찬성 연합 세력으로 형성이 되었습니다. 이제 해야할 일은 상대방의 정보를 수집하여 합리적인 협상전략을 수립하는 것입니다.
# 전략수립 2
- 회사 B의 연구 부서에 대한 정보 수집
- 회사 B의 CFO에 대한 정보 수집
- 연구부서와 CFO 설득을 위한 협상 논리 개발
- 모든 정보를 취합한 이후 CEO와 협상
CEO에게 제의를 하기에 앞서 회사 B 연구 부서의 정보를 수집하기 위해 회사 A의 연구 부서 연구자들을 회사 B 연구 부서의 연구자들과 만나게 하였습니다. 이렇게 하면 친목을 도모할 수 있을 뿐만 아니라 상대의 접근법에 대한 이해도 높일 수 있었습니다.
그렇게 해서 회사B의 연구 부서는 회사 A의 연구를 보완해줄 수 있는 기술에만 관심이 있는 것으로 드러났습니다.(정보수집 1)
그렇다면 이제 협상안 디자인에 대한 형태가 갖춰지기 시작했습니다. 회사 A와 회사 B의 프로젝트 협업 연구를 제안하는 것입니다. 양측은 지적 재산과 특화된 시설, 그리고 핵심 연구자들을 투입할 수 있었으며 A회사의 독자적 영역에 대한 부분은 A회사 연구원들이 독점하고, A회사에 보완해 줄 수 있는 영역에는 해당 분야에 특화되어 있는 B회사 연구원에게 넘겨주는 방식입니다.
연구자들의 친밀도는 높아지자 회사 A는 인수에 관해 회사 B의 CFO가 누구의 의견을 존중하는지에 대해 물었습니다. 그랬더니 그가 아주 존경하는 재무과의 애널리스트를 알아냈습니다. 아마도 그 애널리스트가 인수과정에서 가치 평가를 맡을 것이 확실했습니다.(정보수집 2)
# 전략수립 3
- 정보수집 1, 2를 통해 협상 논리 개발
- 협상 상대방에 대한 정보 체계화
- 체계화된 정보와 협상 논리를 가지고 협상
정보수집 1, 2를 통해 회사 A의 CEO는 회사 B의 CEO와 매우 탐색적인 접촉을 가졌고 이후 핵심 애널리스트를 만나기 위한 적절한 논리를 개발했습니다.
회사 A는 그 애널리스트가 해당 거래에 동의하도록, 그리고 협업의 가치와 인수합병 이후 서로에 대한 가치가 특별한 가치로 평가되도록 막대한 시간을 투자했습니다.
이런 식으로 “진지한”협상이 CEO 수준에서 시작됐을 무렵 모든 준비는 완료되었습니다.
회사 B의 CEO는 연구부서의 연구원들과 CFO에게 의지했고, 연구부서는 인수에 호의적이었고 CFO는 그의 핵심 애널리스트에게 의지했으며, 그 애널리스트는 협상의 핵심에 있어서 회사 A가 바라는 주장을 했습니다.
내부에서 자발적으로 주의 깊게 순서를 정하고 인수건을 재구성함으로써 빨간색과 회색의 불빛들의 잠재적 반대연합은 초록색의 승리연합으로 전환될 수 있었습니다.
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