파이를 늘리면서 자기몫 챙기기
파이를 키우면서 자기몫을 확실히 챙기고, 또 한편으로는 자기 몫을 챙기기에 전문적인 협상가에게 이용당하지 않아야 한다. 파이를 키우고자 상호 이익이 되는 정보와 나의 카드 중 일부를 내놓았는 데 상대방은 카드를 품속에 깊이 숨겨두고 있다면 나는 매우불리해 질 것이다.
또한 모든 사람이 자신의 카드를 숨기고 상대방을 이용할 기회만 노리고 있다면 공동의 이익을 생각해내는 것은 거의 불가능하게 되며 얼마안되는 파이가지고 상대방과 나는 사투를 벌이게 될 것이다. 파이 키우기와 나누기 사이의 줄타기를 생산적으로 조율하는 것이 성공적인 협상의 본질이다. 따라서 파이를 키우면서 내 몫을 어떻게 효율적으로 챙길 것인가라는 것에 대해 전술을 짤 필요가 있다. 이 전술을 다음에 기초한다.
1. 질문하고, 경청하고, 알아내라
2. 전략적으로 정보를 흘려라
3. 협상 과정이 매력적이고 생산적인 것이 되게 하라.
4. 설득력을 갖춰라
말은 줄이고 듣기와 질문을 늘려라
협상장에서는 듣고 관찰해야만 뭔가 알아낼 수 있다. 내가 말하는 데만 집중하면 많은 정보를 수집할 수 없다. 협상판에서는 말을 함과 동시에 경청을 하면서 머릿속으로 수집한 정보를 처리하는데 굉장한 노력이 요구되며 기술 또한 필요하다.
상대방의 말을 다시 말해보라
상대방이 방금 말한 것을 다시 확인해보는 능동적인 듣기를 하면 속도를 늦추고 상대방의 말에 주의를 집중하게 된다. 예를 들어 "제가 제대로 이해했는지 확인해보겠습니다. 그러니까 당신이 걱정하는 것은 이러이러하니까 이런 것들을 원하는 거군요. 여기에 대해 좀 더 말씀해주시겠습니까?" 이런 식으로 말이다.
꼭 다른 말로 풀어서 하지 않아도 된다. 잠시 뜸을 들인 뒤에 상대방의 말을 그대로 되풀이만 해도 상대방은 자신의 주장에 대해 더 자세하게 얘기할 것이다. 그속에 정보가 있다. 수집해야 한다. 상대방은 자세한 정보를 나에게 줌과 동시에 내가 자신의 말을 경청하고 있다고 느낄 것이다.
예/아니요 식의 질문을 피하라
단순히 "예/아니오"를 묻는 질문은 불리하게 작용할 수 있을 뿐더러 건설적이지도 얻을 것이 있지도 않다. 예를 들어 "당신은 이러이러한 일에 대해서 합의해줄 수 없다는 말씀이십니까?"라고 질문한다고 하자. 그러면 대답하는 사람 입장에서 "아니요"라고 말하면 자신의 입장을 약화시키는 것 밖에 안된다. 그러니 그렇게 답할 가능성 역시 별로 없다.
반면 대답하는 사람 입장에서 "예"라고 하면 원래 말에서 조금도 물러서지 않겠다는 것에 자신 또는 조직의 신용을 걸게 된다. 따라서 이런류의 질문은 유리하지 못한 전술이다.
정해진 답이 없는 질문을 하라
많은 경우 가장 성공적인 질문은 답이 정해지지 않은 것이다.
왜 그런가?, 왜 안되는가?
"이 시점에서 그 문제가 왜 불거졌는지 얘기해주시겠습니까?"
"당신이 처한 상황과 그런 생각을 하게 된 배경에 대해서 좀 더 얘기해주시겠습니까?"
이렇게 하면 어떨까요?
"만약 우리가 이 사업에서 더 큰 부분을 떼어드린다면 어떠시겠습니까? 그렇게 되면 당신네 회사의 비용이나 매출 상황에 어떤 영향이 있을까요?"
당신 입장에서 그게 어떻게 작용할까요?
"우리가 이러이러한 경우에 이러이러한 서비스의 수수료를 인상한다면 당신들에게 어떻게 작용할까요?"
당신에게 어떤 문제가 생깁니까?
"우리의 합작 계약으로 당신이 수익의 10%를 가져간다면 당신에게 어떤 이점과 난점이 있겠습니까?"
이런 식의 질문을 해서 상대방의 정보를 자꾸 끄집어내야 한다. 그리고 계속해서 경청해야 한다. 반대로 내가 제안할 때는 상대방이 제기하는 이의를 경청해야 한다. 상대방의 이의를 듣다보면 전에 상대방이 얘기해준 적도 없고, 그래서 나의 제안에도 반영되지 않았던 상대방의 이익이 드러날 수도 있다. 상대방의 이의 제기 덕분에 나는 상대방뿐만 아니라 나의 이익을 더 잘 충족시켜주는 새로운 협상안을 만들 수 있게 된다.
듣기 전담 직원을 데려가라
협상 테이블에 데려가는 협상팀 주에 한 명을 듣기 전담으로 지정하는 것도 매우 큰 도움이 된다. 상대방이 발언하는 것을 기록하다 보면 매우 양질의 정보가 있기 마련이다.
정보를 드러내는 데도 전략이 필요하다
협상 테이블에서 듣기만 하는 것이 아니다. 말도 해야 한다. 즉 나의 정보를 드러내는 동시에 상대방으로부터 정보를 끌어내기 위한 전략이 필요하다.
좋은 결과를 그려놓고 시작하라
중요한 협상을 할 때 상대방과 같이 앉아서 긍정적인 내용의 보도 자료를 써본다고 하자. 여기에는 양측이 성공적인 협상으로 도출되기를 희망하는 결과를 담는다. 공통의 이상적인 결과에 대해 먼저 논의해봄으로써 상대방의 핵심 이익이 무엇인지 알게 되고, 서로 중요한 이익을 공유할 수 있다.
양측 모두 협상의 장애물 보다는 효과적인 협력으로 이끌어낼 보물단지에 초점을 맞추게 된다. 이렇게 하면 양측 모두 거래를 성사시켜야겠다는 심리적인 책임감을 느끼게 되며 협상이 난관에 봉착하면 다시 함께 작성했던 보도 자료를 꺼내 다시 한 번 협상의 방향을 정립해 볼 수 있다.
상호주의 원칙을 이용하여 신뢰를 쌓고 정보를 공유하라
힘들이지 않고 얻을 수 있는 정보를 공유하고 상대방에게도 어떤 정보를 공유하라고 권유해보자. 만약 상대방이 호응하지 않는다면 또는 상대방이 거짓정보를 주려는 것 같으면 나의 의도에 대해 허심탄회하게 얘기해보자.
즉 나는 서로 만족스러운 협상안을 디자인하기 위해 충분한 정보를 교환하고 싶었다고 말이다. 그렇게 정보를 주고 받으면 서로 상대방에게 취약해지지만 함께 취약해지므로 보다 안전해질 것이다.
만약 상대방이 실제로 호응해온다면 추가적인 정보를 제공하고 상대방에게도 정보를 더 달라고 요청해보자. 이 모두가 신뢰를 쌓기 위한 것이다. Give and take 상호주의는 강력한 것이다. 서로 주고 받으면서 신뢰가 쌓이게 되면 나는 상대방과 정보를 공유해 파이를 키울 수 있게 된다.
가치가 비슷한 제안을 여러 개 해보라
상대방이 어떤 이익에 더 비중을 두고 있는지 알아내려면 나에게는 똑같은 가치를 지닌 협상안을 여러 개 제시해보자. 잘 설계된 협상안이라면 상대방이 어떤 이익에 비중을 두고 있는지에 대한 정보를 어느정도 얻어낼 수 있을 것이다. 그리고 나 자신의 속내는 별로 보여주지 않고도 파이를 키우는 방향으로 움직일 수 있다.
안건들의 순서를 잘 배열하고, 패키지로 협상하라
안건들 간의 순서를 제대로 잡으려면 우선 해당 안건과 관련된 자신의 이익과 다른 안건과의 상관관계에 대해 완전히 이해하고 있어야 한다. 첫 번째 안건을 어떻게 해결하느냐는 협상의 나머지 부분과 밀접한 관계가 있다.
만약 쉬운 안건 부터 처리한 다음 어려운 안건을 처리하는 방식으로 순서를 배열한다면 장점과 단점이 있다. 이런 접근 방식의 장점은 쉬운 안건을 먼저 해결함으로써 상호 신뢰를 구축하고 협상의 진전이 가능하다는 인식을 통해 더 어려운 안건으로 넘어가서도 협상의 동력을 얻을 수 있다는 것이다. 또한 쉬운 안건을 가지치기 하면서 안건들을 단순화 시킬 수 있다는 것이다.
단점은 쉬운 안건이 해결되었기 때문에 본게임인 어렵고 중요한 안건에 대해 매우 경쟁적인 파이나누기 싸움이 벌어질 수 있다는 것이다.
이럴 수도 있다. 쉬운 안건에 대해서는 우선적으로 양보해놓고 남은 안건에 대해서 상대방에게 그에 상응하는 양보를 해야한다는 부담감을 줄 수도 있다. 또는 나에게는 양보하기 쉬운 안건이 상대방에게는 결정적인 문제일 수도 있다.
각 당사자들에게 더 나은 협상이 되려면 특정 안건에 가장 큰 가중치를 둔 당사자가 그 안건에 대해서는 더 유리한 대우를 받고 그 대가로 상대방에게 가장 중요한 안건에 대해서는 양보하는 방식으로 "보상"을 해야 한다.
안건을 한 번에 하나씩 해결하는 방식은 당사자들 간의 이익 차이를 찾아서 거래하는 방식에 거래하는 방식에 비해 모든 당사자들에게 불리하게 작용할 가능성이 있다. 따라서 안건별 타결 방식대신 안건들을 패키지로 만드는 것이 더 좋은 전략이 될 수 있다.
협상장을 매력적인 장소로 만들어라
사람들은 스스로 공정했다고 느끼는 협상 과정에서 도출된 협상안에 대해 더 만족하고 높이 평가하는 경향이 있다. 반대로 협상 과정이 강압적이라고 느끼면 금전적으로 매력적인 제안이더라도 거부하는 경향이 있다.
자리 배치도 이렇게 해보자. 양측이 테이블을 마주보고 앉지말고 양측 모두를 테이블의 한쪽에 앉힌 다음 해결해야할 문제를 요약해놓은 칠판을 함께 쳐다보게 하는 것이다. 상대방을 노려보는 대신 서로의 이익을 지속적으로 충족시킬 협상안을 함께 만들어 내기 위해 노력하는 것이다. 이런 방식이 좀 더 생산적이지 않겠는가?
입장에 따른 대화에서 이해하기 위한 대화로
우리 회사와 거래하고 싶다면 가격을 매년 5%씩 내려야 한다는 입장만 내세우게 되면 생산적인 합의를 도출하기 쉽지않다. 반면 가격 인하에 대한 요구를 이렇게 대응하면 어떨까?
"당신네 회사가 원가를 5% 절감하려고 애쓰는 것으로 알고 있습니다. 그러기 위한 전체 계획은 어떻게 되는지요? 우리한테 지불하는 대금의 5%에 해당하는 금액을 절감할 방법을 우리가 생각해내면 어떻겠습니까?" 라고 말이다. 이런 식의 질문은 종종 입장을 넘어 이익으로 움직이는 데 도움이 되며 협상을 보다 생산적으로 이끌어낼 수 있다.
지난 행동에 대한 비난에서 미래의 문제 해결로
대개 과거 일에 대해 어느 쪽에 책임이 있는지를 따지는 것은 거의 실익이 없다. 미래에 초점을 두고 생산적인 상황으로 만들기 위해 노력해야 한다. 누가 옳고 그른지 따지는 것보다 제품이 좀더 원하는대로 생산적인 기능을 하도록 시스템이 정상적으로 작동하도록 의견을 모아가야 한다.
단정적인 주장에서 사실에 바탕을 둔 진술로
단정적인 주장과 일반화에 치우친다면 협상의 판이 흔들릴 수 있다. 대화가 "했냐, 안했냐"를 따지는 방향으로 흘러가게 되면 더욱 그러하다. 전후 사실과 팩트체크 대신 뭉뚱그려서 단정적으로 주장하고 이를 되받아치는 대신 사실에 근거한 구체적 논의로 옮겨감으로써 보다나은 협상을 할 수 있게 된다.
가격 흥정에서 공동의 문제 해결로
생산적인 분위기를 유지하기 위해서는 가격에만 초점을 맞추기보다 광범위한 이해가 반영된 패키지에 초점을 맞추도록 협상의 틀을 끊임없이 재조정해야 한다. 사업적인 측면이든 협상자의 개인적 측면이든 상대방의 이익과 상황을 정확히 이해하게 되었다면 가격을 낮추는 제안보다는 상대방의 보다 큰 문제를 해결해주는 제안을 중심으로 대화를 유도할 수 있을 것이다.
설득적인 스타일로 협상하라
상대방과 함께 파이를 키우는 동시에 자기 몫을 챙기려면 설득적인 스타일을 갖춰야 한다.
상대방의 이야기를 이해한다
사람들은 같은 정보나 사건을 저마다 다르게 해석한다. 상대방이 어떻게 해석할지 내가 모르고 있던 것은 무엇일지 열린 마음으로 상대방을 이해해야 한다.
상대방의 설득에 마음을 열어라
내가 설득에 마음을 열지 않거나 적어도 그렇게 보인다면 상대방은 그것을 알아차리고 비슷한 태도를 취할 가능성이 매우 높다. 상대방의 설득에 마음을 열어두는 것이 곧 스스로도 설득력을 얻는 길이다.
상대방과 공감하면서도 자기주장을 확실히 해라
상대방과 공감을 하든 자기주장을 하든 양자택일해야 한다고 생각한다면 이것은 잘못된 생각이다. 상대방의 이익과 인식 그리고 제약 조건에 대해 공감을 표시함으로써 상대방이 보다 마음을 열고 유용한 정보를 제공하게 할 수 있다.
상대방과 입장을 바꿔서 상대방을 더 잘 이해하게 된다면 보다 효과적으로 파이를 키우는 협상안을 설계할 수 있고, 자신의 몫을 챙기는 데도 보다 유리한 입장에 설 수 있게 된다.
상대방이 중요하게 생각하는 것의 관점에서 제안의 틀을 짜라
내가 함께하고자 희망하는 상대방이 있다면 그리고 꼭 함께하고 싶다면 상대방의 가치와 신념 그리고 동기의 관점에서 제안을 꾸린다면 그리고 상대방이 즐겨 쓰는 말로 제안을 작성한다면 보다 큰 설득력을 갖출 수 있다.
병원A가 지역의 인기 프로 스포츠 구단 B의 공식 병원으로 지정되기를 희망했다. 여러 유명 병원들이 스포츠 구단 B의 공식 병원으로 지정되기 위해 이미 제안을 해놓은 상태였다. 병원 A의 원장은 해당 프로 스포츠 구단 B의 새로운 경영진이 앞으로 지역사회의 적극적인 일원이 되겠다고 발표하는 것을 귀담아 들었다. 그리고 병원 A의 원장은 다른 병원들이 내놓은 금전적 조건에 대한 기본적 제안을 수용했고 더나아가 B구단과 지역사회에 어떻게 봉사할 것인지에 대한 구체적인 계획을 포함시켰다.
예를 들어 B구단 홈구장에서 지역 시민들과 함께하는 헌혈 캠페인 개최, 학업 성적이 뛰어나지만 가정 형편이 어려운 중고생 25명에게 매년 장학금을 지급하고 병원 A의 의사들이 이들에게 멘토링을 제공해주면서 B구단 장학 사업의 재정적 후원과 운영등이 포함된 계획이었다. B구단은 이런 접근방식에 깊은 인상을 받았고 곧 병원 A와 공식 병원 지정 계약을 맺었다.
양측이 모두 공정하다고 느끼는 합의를 추구하라
공정한 협상을 준비할 때는 입장을 뒷받침할 설득력 있고 사실에 근거한 논거를 개발하고, 무엇이 공정한지에 대해 상대방이 제기할 가능성이 있는 논거를 미리 찾아내고 그에 대한 반박 논거를 준비하는 작업이 필요하다. 진정으로 공정한 협상이 되도록 신경 쓰고 있다는 인상, 공정한 제안을 한다는 인상을 상대방에게 줄 수만 있다면 나의 입장이 보다 설득력 있게 전달될 것이다.
분석을 넘어 스토리로 설득하라
사실과 논리 분석을 가지고 상대방을 설득하는 방법은 올바른 방법이기는 하지만 가장 효과적이라고 하기 어렵다. 사람의 두뇌는 생생한 이야기나 비유를 들었을 때 활성화되며 기억하는 정도도 훨씬 높다.
예를 들어 내가 상대방의 ZOPA를 확실하게 알 수 없는 상황이라면 먼저 제안하지 말고 일단 들어보라는 일반적인 말보다 에디슨이 자신의 특허권을 넘기는 대가로 과감하게 5000 달러를 부르려다가 차마 말을 못하고 있었는데 상대방이 4만 달러를 불러서 3만5000달러의 이익을 남겼다. 이런 스토리가 상대방 입장에서 훨씬 더 생생하게 기억을 할 수 있다는 것이다.
불리하게 작용할 수 있는 논거에 미리 대비하라
만약 나의 제안에 대해 상대방이 생각해낼 반론을 미리 예상할 수만 있다면 그것을 나의 논리에 반영해야 한다. 만약 상대방이 반론을 해왔을 때 명쾌하게 재반박하지 못한다면 나의 주장 전체의 설득력은 떨어지게 될 것이다. 만약 상대방이 중간중간 말을 끊어서 나의 논거를 마무리 짓지 못할 가능성이 있다면 우선 나 자신의 논거를 빠짐없이 명쾌하게 제시한 후에 제기 가능한 반론을 다루어야 할 것이다.
내용과 관계, 양면에서 신뢰성을 갖추어라
어떤 주제에 대해 내가 전문성을 가지고 있다고 남들이 인정해 준다면 나의 주장은 보다 설득력 있게 들릴 것이다. 따라서 직접 주제에 대한 전문가가 되거나 아니면 전문가와 함께 협상 테이블에 앉도록 하자.
또한 상대방과의 관계를 구축하고 지속적으로 강화하는 것이 나의 설득력을 높여 줄 것이다. 만약 상대방과의 관계가 튼튼하지 못하다면 그런 관계를 맺고 있는 사람과 함께 협상 테이블에 앉도록 하자. 협상이 시작되기 전에 상대방과 관계를 구축해 놓는 것은 좋은 협상 전술이 될 수 있으며 나의 설득력을 높여 줄 것이다.
상대방의 상황에 맞추어 요청을 하라
협상에서는 많은 감정적인 문제가 불거지고 어떤 경우에는 그런 감정의 강도가 매우 강할 수도 있다. 이런 사실을 부인하지말고 감정적인 문제까지 고려하여 상대방과 협상장의 상황에 맞추어서 주장을 한다면 설득력을 높일 수 있을 것이다.
상대방이 내비치는 감정에 대응하라
상대방이 화를 내거나 긴장을 하거나 상처를 받았을 때는 협상을 건설적으로 이끌어나가기 어렵다. 심지어 나의 이성적인 주장을 경청해주는 것도 기대하기 힘들다. 그리고 그런 상황에서 내용에 먼저 대응할 것인지 상대의 감정에 대응할 것인지 선택해야 하는 상황에 직면하게 될 수도 있다.
그럴 때는 감정과 원인에 대해 우선 대응하는 것이 유리하다. 상대방의 감정에 공감을 하면서도 나의 주장을 할 타이밍을 모색해야 한다. 상대방의 감정을 보다 잘 이해하고 인정해준다면 상대방은 실질적인 내용에 관한 논의에 보다 효과적으로 임할 것이다.
그런데 이런 분노나 위협을 협상장에서 전술로 활용하는 사람들이 있다. 이런 경우에는 그 사람이 어떤 사람이냐에 따라 무시해버릴 수도 있고 아니면 맞받아 치는 것이 정답일 수 있다. 맹목적인 대응을 피하기 위해서는 상대방의 개인적인 이력이나 스타일을 파악하는 것이 매우 중요하다.
자신의 감정도 잘 다루어야 한다
나에게도 감정이 있고 어려운 협상에는 감정이 개입되기 쉽다. 하지만 가시 돋친 말이나 냉소적인 질문이나 상대방의 말을 경청하지 않으려는 태도로 감정이 표현되지 않아야 효과적으로 협상에 임할 수 있다. 그런 기술 중 하나가 "당신"을 주어로 사용하지 않고 "나"를 주어로 사용하는 것이 있다.
"당신은 믿을 수 없습니다"라고 말하는 대신 "당신이 내게 제안을 하고 나서 그와 일치하지 않는 의향서를 보낸다면 내가 당신을 신뢰하기 어려워집니다"라고 말하는 것이 효과적이다.
상대방의 행동을 의도와 분리하는 것도 중요하다. 상대방의 행동이 나에게 부정적인 영향을 주었다고 해도 그 결과가 의도된 것은 아닐 수 있기 때문이다. 우선 상대방의 행동에 담긴 의도를 파악한 다음 행동의 결과로 내가 어떤 영향을 받았는지 설명하는 것이 합리적이다.
주장이 상대방의 문화적 여과 장치를 통과하도록 하라
협상에서 문화적 차이는 중요하다. 긴 침묵이 이어진다면 그저 어색해서 일 수 있고 상대방의 입장을 고려하고 있다는 표시일 수도 있고 상대방이 무심코 정보를 흘리게 하려는 전략일 수도 있다.
협상이 국경을 넘어설 경우, 문화적 경계를 넘어설 경우 의식적으로 문화에 초점을 맞춘다면 효과적으로 자기 몫을 챙길 수 있다. 관계 지향적인 문화에 협상에 임할 때는 협상의 구체적인 부분으로 바로 들어가기 보다는 당사자와 관계를 먼저 구축하는 것이 바람직한다.
프랑스처럼 일반적인 원칙을 세운 후 그로부터 합의가 도출될 것으로 기대하는 문화의 경우 첫 번째 회의에 구체적인 제안서 대신 일반적인 원칙을 소개하고 협상안에 대한 개념을 정립할 준비를 해야 한다. 이와 같이 올바른 문화적 필터를 갖추는 것은 협상판 설계에 있어 중요한 고려 요소가 된다.
상대방의 합의발표문을 대신 써줄 수 있는가?
협상이 끝난 후 상대방이 나와 맺은 합의가 공정하고 합리적이며 다른 대안들보다 낫다고 다른 이해관자들에게 자랑할 수 있도록 합의문을 대신 써줄 수 있는가?
만약 나의 제안대로 합의가 이뤄진 다음 상대방을 위한 발표문을 그럴 듯하게 써줄 수 없다면 그런 제안은 상대방에게 설득력이 떨어지는 것일 수 있다. 그리고 내가 상대방의 상황과 이익 그리고 합의, 결렬 대안에 대해 아직 이해가 부족할 것일 수도 있다. 이렇게 상대방의 발표문을 대신 써주는 연습은 점검의 목적 이외에도 "상대방이 나의 뜻에 따라 움직이게 하는" 제안을 만드는 데도 도움이 된다.
