협상 능력 키우기 PART-4 / 협상 당사자 지도(map)

협상 당사자 지도(map)

전체를 조망하는 통찰력

회사A의 사업부 개발 대표가 과학적 근거를 토대로 상당히 매력적으로 평가되는 회사 B 연구 부서를 인수대상으로 추천했다. 만약 회사A의 대표가 인수에 관심이 있다고 공식적으로 발표한다면 내외부의 저지연합이 형성 될 것이다. 무턱대고 공표를 하기 전에 협상 지도를 그려야 한다. 즉, 예비 조사와 탐문 이후 당사자 지도를 그리고 이익, 협상 결렬 대안, 잠재적 거래건들을 파악해야 한다는 것이다. 각 당사자의 입장을 표시한 지도는 다음과 같다.

만약 회사 A의 대표가 무턱대고 회사 B의 연구부서를 인수할 것이라고 공표했다고 하자. 그러면 회사 A의 연구 부서장이 인수 대상 기업의 부서와 경합할 것으로 생각할 수 있었고 심지어는 매우 당혹스러워했을 수도 있다. 

즉 회사 B의 연구부서를 인수한다는 것은 내부 연구팀의 기존 전략 및 핵심 역량에 의문을 던지는 것으로 받아들일 수 있기 때문이다. 또한 현금이 빠듯한 상황에서 회사 A의 CEO, CFO가 거래의 전망에 대해 비관할 수도 있었다. 

그리고 회사 B의 CEO는 회사 핵심부서로 연구 부서를 정해놓고 상당한 자원을 투입하고 있었다. 이런 상황에서 회사 A 대표가 적절한 전략 수립없이 공표부터 했다면 협상자체가 물거품이 되거나 매우 불리한 조건에서 시작될 수 있는 것이다. 이런 경우 회사 B의 연구 부서를 어떻게 하면 효과적으로 협상에 임하여 원하는결과로 인수할 수 있을까?

먼저 회사 A의 연구 부서장과 CFO가 인수에 호의적으로 동의한다면 CEO 또한 호의적으로 돌아설 것이다. 회사 A의 연구 부서장과 대화를 해보니 회사 B의 연구 부서의 기술이 회사 A에 절대적으로 필요한 기술을 보유하고 있으며 인수만 되면 회사 A의 보완 기술로써 매우 획기적이기 때문에 긍정적이라고 했다. 

특히 해당 거래가 연구 부서장의 주도로 진행된다면 더욱 좋을 것이다. CFO는 연구 부서장이 인수에 적극적이라는 것을 알게 되자 부족한 현금을 조달하기위해 만약 인수 대금을 주식으로 지불할 수 있다면 승인하겠다고 말했다. CFO와 연구 부서장이 조건부로 동의한 상태에서 사업 개발부 대표는 CEO를 설득했고 CEO는 즉각 그 제안을 지지했다.

 

이제 CEO의 차례다. 그는 무턱대고 회사 B의 CEO에게 인수제의를 해서는 안된다. 왜냐하면 잠재적 협상 타결/결렬 균형점을 부정적으로 보고 즉각 해당 거래를 거부할 가능성이 높았기 때문이다. 따라서 회사 B의 CEO의 마음을 움직이게 프로세스를 짜야 한다. 즉 회사 B의 CFO의 동의를 얻고 연구 부서들이 인수에 긍정적이 되도록 해야 했다. 

따라서 CEO에 제의를 하기에 앞서 회사 A의 연구 부서 연구자들과 회사 B의 연구 부서의 연구자들을 만나게 하였다. 이상적으로 이렇게 하면 친목을 도모할 수 있을 뿐만 아니라 상대의 접근법에 대한 이해도 높일 수 있었다. 그렇게 해서 회사 B의 연구 부서는 회사 A의 연구를 보완해줄 수 있는 기술에만 관심이 있는 것으로 드러났다. 

그렇다면 이제 협상안 디자인에 대한 형태가 갖춰지기 시작했다. 회사 A와 회사 B의 프로젝트 협업 연구를 제안하는 것이다. 양측은 지적 재산과 특화된 시설 그리고 핵심 연구자들을 투입할 수 있었다. A회사 독자적 영역에 대한 내용은 A회사 연구원들이 독점하고 A회사에 보완해 줄 수 있는 영역에는 해당 분야에 특화되어 있는 B회사 연구원에 넘겨주는 방식으로 말이다. 

이 과정을 통해 연구자들은 서로 친밀도가 높아졌다. 연구자들끼리 친해지자 회사 A는 인수에 관해 회사 B의 CFO가 누구의 의견을 존중하는지에 대해 물었다. 그랬더니 그가 아주 존경하는 재무과의 애널리스트를 알아냈다. 아마도 그 애널리스트가 인수과정에서 가치 평가를 맡을 것이 확실했다. 

회사A는 회사 B의 CEO와 매우 탐색적인 접촉을 가졌고 이후 핵심 애널리스트를 만나기 위한 적절한 논리를 개발했다. 회사 A는 그 애널리스트가 그 거래에 동의하도록 그리고 협업의 가치와 인수합병 이후 서로에 대한 가치가 특별한 가치로 평가되도록 막대한 시간을 투자했다. 

이런 식으로 "진지한"협상이 CEO 수준에서 시작됐을 무렵 모든 준비는 끝났다. 회사 B의 CEO는 연구부서의 연구원들과 CFO에게 의지했고, 연구부서는 인수에 호의적이었고 CFO는 그의 핵심애널리스트에게 의지했으며, 그 애널리스트는 협상의 핵심에 있어서 회사 A가 바라는 주장을 했다. 

내부에서 자발적으로 주의 깊게 순서를 정하고 인수건을 재구성함으로써 빨간색과 회색의 불빛들의 잠재적 반대연합은 초록색의 승리연합으로 전환될 수 있었다.