협상 능력 키우기 PART-8 / 협상 순서가 만드는 결과의 차이

협상 순서가 만드는 결과의 차이

적합한 협상순서와 기본 프로세스

미국회사 X가 멕시코 회사 A, B, C를 대상후보로 놓고 조인트 벤처를 희망한다고 해보자. 현재 회사A가 가장 매력적이었고 B사도 조건이 좋았다. C사는 제휴는 가능하지만 그리 매력적이지는 않았다. 

미국회사 X는 당연히 가장 매력적인 회사 A와 먼저 협상을 시작했지만 감정 악화만 초래했을 뿐 협상은 결렬되었다. 협상이 결렬된 원인 중 하나는 멕시코 문화를 이해하지 못한 것에 있다. 멕시코 비즈니스 문화의 시각에서 봤을 때 미국 회사는 멕시코 회사를 존중하는 표시로 회사의 간부를 보냈어야 했지만 실무급 엔지니어를 보내는 실수를 했고 관계지향적인 멕시코 문화를 고려하지 않고 바로 본론으로 들어가고자 했기 때문이었다. 

따라서 회사X는 1차적으로 협상을 빨리 진행하기보다는 느긋하게 상대방의 문화를 이해하려는 노력을 기울였다면 보다 나은 성과를 얻었을 것이다. 회사 X는 차선 후보인 회사 B와 협상을 벌였으나 역시 협상은 결렬되었다. 뭐가 문제인 것일까? 

미국회사 X는 협상을 순차적으로 진행하면서 가장 매력적인 회사와 먼저 대화를 시작해서 덜 매력적인 회사로 옮겨가는 방식의 효율성을 추구했다. 하지만 이런 식으로 진행되면 남아있는 C회사와도 협상이 불리해질 것이다. 왜냐하면 회사 X의 협상 결렬 대안이 급격하게 악화되기 때문이다. 최선에서 차선으로 내려가는 엔지니적인 합리성을 추구했지만 협상은 다른 종류의 논리적 사고를 요구하기 때문에 회사 X의 협상은 성과가 나지 않는 것이다.

 

협상 결렬의 원인 분석 후 회사 X는 회사 B와 협상을 재개함과 동시에 회사 C와도 개별적으로 협상을 진행하기로 했다. 이런 동시 진행을 통해 어느 회사가 더 합리적인 조건을 제시하는지 비교가 가능해졌고 이것은 회사 X가 결렬 대안들을 충분히 살펴볼 기회가 되었다. 뿐만 아니라 회사 B, 회사 C는 경쟁 관계에 놓기 때문에 이자체로도 회사X에 유리한 결과를 발생시키고 이 소문을 들은 회사 A까지도 다시 대화를 원하며 협상테이블로 끌어들일 수 있다. 

따라서 처음 부터 회사 X는 회사B와의 협상에서 회사A가 협상 결렬 대안이 되도록, 회사C와의 협상에서는 회사B가 협상 결렬 대안이 되도록 구도를 짜는 것이 처음부터 가장 좋은 선택이었다. 순차적으로 진행하기보다 동시 다발적으로 세 회사 모두와 개별적인 협상을 진행하는 판을 설정하는 것은 결과적으로 협상의 효과를 더욱 높일 수 있다. 

좀더 나아가 멕시코 회사와 비슷한 역할과 경쟁력을 갖춘 미국 내의 다른 회사를 알아내고 이런 사실을 주멕시코 미국 대사관을 통해 자연스럽게 멕시코 후보 회사들에게 흘러가게 한다면 멕시코 회사는 회사X와의 계약에 더욱 능동적으로 변할 것이다. 상대방이 스스로 다가오게 하는 방법이 상대방에게 다가가는 방법보다 훨씬 효과적일 수 있다는 것이다. 

협상판 설계에서 순서 정하기와 기본 프로세스 정하기기는 매우 중요하다고 할 수 있다. 협상은 누구와 머리를 먼저 맞댈 것인지를 결정하는 생산적이고 중요한 과정인 순서 정하기를 잘해야 하고 정해진 기본 프로세스 안에서 이루어져야 한다.

적합한 협상 순서 정하기

협상에 임하기 전에 올바른 순서를 정하면 협상판을 쉽게 만들고 협상 결렬 대안을 강화하며 상대방과 공동으로 이익을 추구할 가능성 역시 높아진다. 더 나은 협상판을 짜기 위한 순서 정하기는 다음과 같은 단계를 거친다.

1. 잠재적인 당사자들까지 포함해 협상판을 스캐닝하고 그들 간의 관계를 파악한다.

2. 목표로 하는 협상판을 먼저 설계하고 거기서부터 역으로 현상태까지의 단계를 정해보면서 어떻게 그런 과정을 이루어낼 지 단계별로 유추한다.

3. 각 단계를 함께 혹은 개별적으로 진행할지, 비공개로 혹은 공개로 진행할지 결정한다.

4. 각 단계별로 협상판이 확실히 정해졌다면 그 안에서 정보는 어떻게 관리되어야 할지 정한다.

스캐닝 방법과 역순 진행법

스캐닝이란 상자밖에서 생각하고자한다면 상자 밖을 볼 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 즉 직접적인 관계자와 이익을 넘어서서 생각하라는 것이다. 

협상 당사자가 아닌 사람들 중에 누가 이번 협상에 가치를 부여할 수 있는지? 

누가 이번 협상의 결과로 생산이나 유통, 금융 등에서 비용을 절감하고 위험을 줄이는 혜택을 보게 되는지? 

이번 협상에서 타결하지 못하는 안건이 있다면 누가 그 문제를 해결해줄 수 있는지? 

이번 협상에서 가치를 창출하고 이해관계를 풀어줄 비당사자를 당사자로 편입시키려면 어떻게 해야하는지? 

협상이 복잡할 경우 스캐닝으로 협상 타결에 필요한 당사자들을 추려낼 수 있고 이런 핵심 당사자들에 의해 협상이 진행된다면 더욱 효율적이고 간단하게 협상이 타결될 수 있다.

 

스캐닝은 가치 창출에 도움이 된다. 

나의 협상 결렬 시 대안을 누가 더 개선시켜 줄것인가? 

그들을 개인으로 두어야 도움이 되는지? 

서로를 규합해 하나의 집단으로 만들어야 도움이 되는지? 

그들은 내가 지렛대로 이용할 만한 가치를 가져올 수 있는지? 

이런 질문에 대한 답이 명확해질수록 순서 정하기가 중요해진다.

 

회사 A의 창업자가 회사를 자립할 수 있도록 순서를 정한다고 하자. 회사를 자립시키려면 종잣돈을 투자받고, 관련 기술을 개발하고, 개발된 기술의 상품 초안을 디자인한 다음 핵심 기술자와 관리자를 고용해야 한다. 

그러면 가장 중요한 1차적인 목표는 자금 조달이 될 것이다. 벤처캐피털로 부터 투자를 희망했지만 그들이 투자하기를 희망하는 업종이 아니라는 이유로 투자에 회의적인 상황이다. 그렇다면 어떻게 해야 하는가? 

협상판을 설계한 뒤 역순으로 단계를 그려나가면서 현재 상황까지 거슬러 오는 방식을 쓴다면 협상이 나가야 할 방향을 단계별로 정립할 수 있다. 

먼저 벤처캐피탈 회사의 투자금을 확보하는 것을 목표로 정하고 역으로 거술러 올라오면서 순서정하기를 했다. 

이후 관련 업계에서 가장 인지도가 있는 회사 X와 제휴를 시도했다. 그리고 동시에 차선책인 회사 Y와도 제휴를 위해 협상을 시도했다. 물론 어려움이 있을 것이지만 논의를 거쳐 성공적으로 제휴를 맺었다고 해보자. 

Y회사와 맺은 제휴를 기반으로 강도높게 회사 X와 논의를 진행했고 결국 회사 X로 부터 제휴를 희망한다는 의사를 듣게 되었다. 

이런 변화를 기반으로 벤처캐피탈 회사의 투자금을 유치할 수 있었고 설립한 회사 A의 가치 평가도 높일 수 있었다. 또한 풍부해진 자금과 공신력을 바탕으로 제조업자, 유통업자, 프로그램 공급업자, 해외의 전략적 파트너들과 세부적인 안건들에 대한 협상을 효과적으로 진했다. 결과적으로 회사 A의 창업자는 수년 뒤 매우 비싼 가격으로 회사 매각에 성공했다. 결국 창업자는 효과적인 스캐닝과 순서 정하기로 가치를 창출한 것이다. 

역순으로 그려나가기

역순으로 그리기를 결정할 때는 다음과 같은 요소들이 중요하다.

1. 목표로 정한 마지막 단계에서 역순으로 현재까지 거슬러 오며, 각 단계별로 취해야 할 행동들을 결정한다. 협상 당사자들과 그들의 관계를 분석한다면 각 당사자들과의 합의에 따르는 난점, 비용, 가치등을 파악할 수 있다.

2. 설득하기는 어렵지만 협상에 중요한 당사자로부터 지지를 얻어내는 과정을 살펴보자. 그런 당사자로부터 지지를 얻으려면 어떤 합의가 선행되어야 하고 누구를 먼저 설득해야 할까? 이런 사고 과정을 통해 답이 나오면 그 다음으로 중요한 당사자도 찾아봐야 한다.

3. 그다음으로 중요한 당사자를 찾아서 같은 방식으로 질문해 답을 구한다. 즉 그런 당사자로부터 지지를 얻으려면 먼저 무슨 합의가 이루어져야 하고 누구를 먼저 설득해야 할까?

4. 협상 진로를 역으로 유추하고 디자인하는 과정을 겆치게 되면 불확실성 속에서도 가능성 있는 협상 진로를 모색할 수 있다.

협상의 구성원 규모의 설정과 정보 공유의 결정

어떤 협상은 당사자들이 모두 협력해 정보를 나누고 해결책을 강구해야 효과적인 반면 어떤 협상은 개별적으로 은밀하게 진행하는 것이 효과적인 협상이 될 수 있다. 

회사 A는 자국에서 100년이 넘은 회사로서 주요 인프로 구축에 핵심적인 역할을 해왔다. 하지만 회사의 경쟁력과 미래를 위해 타국으로 회사를 이전해야할 사항에 놓여있었고 회사의 존폐위기가 걸린 급박한 상황이었다. 

A회사 CEO는 타국으로의 이전을 위해 조직들의 핵심 구성원들과 개별적으로 그리고 은밀하게 협상을 진행했다. 빠른 협상 속도에는 변호사도, 회계사도, 환경론자도 없고 뚜렷한 가치 평가 기준도 세우지 않았다. 

가치 평가는 중요하지만 협상은 그것보다 전략적 요소를 확보하는 것에 초첨을 맞추었고 각 당사자들로부터 심리적 책임감을 얻어냈다. 그들이 협상안을 번복하지 않을 것이라는 믿음을 갖게 했다. 

은밀한 협상 방식은 정부와 조합 등이 힘을 합치는 것을 막기위해서였으며 만약 공개적으로 협상을 진행했다면 회사 A는 전략적인 이전을 성공하지 못했을 것이고 현재 존속하지 않을 수도 있었다.

작은 협상의 순서가 모여 큰 협상을 이룬다.

어떤 협상은 한 사람이 진행 단계를 세심히 나누고, 순서를 정하고, 정보 흐름을 관리해야 효과적일 수 있다. 단계별 진행 과정에서 이뤄져야 하는 선택을 정하는 일은 협상 타결에 필요한 당사자들의 지지를 얻어내는 데도 중요하고 잠재적인 반대 세력을 무력화하는 데도 효과적이다.

 

회사 X는 아시아 A, B, C 나라와 무역협상을 위해 개별적으로 진했다. 그런데 C나라는 의도적으로 회사 X와 협상을 마지막으로 늦추어 A, B나라가 먼저 협상을 진행하게 했다. 그런 전략을 이용함으로써 C나라는 A,B나라가 협상을 통해 어렵게 관철시킨 것들을 기본적으로 요구할 수 있게 되었고 동시에 C나라에만 필요한 지엽적인 내용들도 상당 부분 얻어낼 수 있었다.

기본 프로세스의 중요성

순서 정하기 외에도 기본 프로세스를 올바로 선택하는 과정이 중요하다. 프로세스를 현명하게 정하면 복잡한 상황에서도 생산적일 수 있다. 

협상의 난점을 해결하는 기본 프로세스

대면 협상에는 몇 가지 난점이 따른다. 의사소통의 문제, 대인관계의 마찰, 감정의 격앙 등이 그것이다. 당사자들이 직접 만나 문제를 가까이 들여다보면 해결책이 잘 보이지 않을 수도 있다. 

자신의 협상 결렬 대안을 실제보다 대단한 것으로 착각할 수 있고, 해결책이 무엇인지 알아도 입장에 치중해 협상안을 타결하지 못할 수도 있다. 그에 따른 대응책은 좀 더 효과적인 협상장 전술을 구사한다거나 인맥을 쌓는다거나 유능한 중재자를 선택함으로써 협상을 진행하는 것이다. 

유능한 중재자는 기본적인 진행 방식을 바꾸어 파이를 키워줄 수도 있다. 감정 소모를 줄여주고, 저변에 깔린 이익을 짚어주고, 양립 가능성을 보여주고, 당사자들이 보지 못한 해결책을 제시하고, 진행 과정을 효율적으로 구축하고 , 정보 공유에 따르는 위험을 낮춰주고, 공정한 원칙을 제안한다. 또한 합의를 강제해 주는 중재를 하기도 한다. 

협상안 디자인을 위한 기본 프로세스

결정-공표-방어(DAD) 방식

협상을 권한이 있는 당사자들만의 문제로 여긴다. 이때 협상은 당사자들이 계약의 구체적 내용과 성격을 정하는 과정이 된다. 세부내용이 정해지면 계약 내용이 공표되고 외부에서 반대 의견이 나오면 합심해 반대 의견을 무마한다. 

DAD 방식은 거래를 성사시키는 데 치중한다. 또한 포괄적, 세부적, 법적, 영구적인 협상 타결을 목표로 삼고 계약 내용이 당사자들의 관계를 규정한다. 계약 체결에 치중하는 DAD 방식은 법적 당사자들의 지지를 통해 계약을 체결한다. 

이 방식은 반대 세력을 결집시키는 결과를 초래할 수도 있으며 이러한 리스크는 영향력이 있는 세력이 관심을 보일수록 높아질 수 있다.

만장일치 방식(FC)방식

FC 방식은 협상 타결을 목표로 삼지만 만장일치를 통해 당사자들의 관계를 존중하는 선에서 거래를 성사시키는 것이 핵심이다. FC 방식은 계약서를 작성하지만 계속 변화하는 상황과 사건에 대처하고 필요하면 재협상도 가능하다. FC 방식은 법적으로 필요한 당사자들 외에도 다양한 이해관계자들을 만족시키는 합의를 추구한다.

DAD 방식, FC 방식 모두 다양한 상황에 적용이 가능하며 항상 실패하는 방식도 아니다. 능숙한 협상을 위해서는 두 방식을 적절히 배합하는 것도 좋은 전략이 될 수 있다. 협상 방식을 선택할 때는 당사자들의 범위를 정하고, 대상의 성향을 고려하고, 장단기 목표를 따쪄봐야 한다.

기본 프로세스를 짤 때 점검할 사항들

협상의 기본 프로세스를 명확히 선택하면 당사자들의 집중도와 효율성을 높이며 불필요한 오해를 줄일 수 있다. 하지만 기본 프로세스를 명확히 하는 것이 항상 유익하지는 않다. 

경쟁적 상황에서는 기본 프로세스를 선택하는 것 자체가 또 다른 협상이 되거나 시간 낭비일 수도 있다. 따라서 기본 프로세스를 안건화할지는 상대방이 얼마나 합리적인지를 따져보고 결정해야하는 문제다.

기본 프로세스를 혼자 또는 함께 선택하는지를 살펴봐야 한다. 누군가 혼자 결정하게 되면 진행은 순조로워도 다른 당사자들이 불만을 품고 반대할 수 있다.

협상판을 짜는데 고려해야할 사항들

주도권

힘있는 당사자 A가 협상을 주도하지만 A의 제안에 회의적인 당사자들에게 A가 주도하는 상황은 힘 있는자의 독주처럼 보일 수 있다. 주요 당사자의 협상주도가 독주로 오해받을 상황에서는 제3자가 협상을 주도하는 것이 바람직할 수 있다.

지시

협상을 통해 추구하는 결과물을 명확하게 해야 한다. 협상을 통한 합의들이 당사자들에 의해 지켜질 것인가? 아니면 그런 합의는 정부조직과 같은 최종 결정권자에게 주는 조언에 불과한 것인가?를 명확하게 해야 한다. 지시는 명확할수록 좋다.

참여

협상에서 누가 참여자를 추가하는 권한을 갖고 누가 실제로 참석하는지 모두 중요하다. 협상의 참여폭이나 기본 요건을 정하는 일은 DAD 방식이나 FC 방식같이 협상의 진행 방식을 결정하는 일과 연관이 된다.

의사결정 규칙과 절차

공식적 의사결정 없이 자유로운 절차를 따를 수도 있고 특정 절차에 따라 다수결이나 만장일치를 택할 수도 있다. 협상의 의사결정 규칙과 절차에 따라 다양한 안건들이 하부 조직으로 나뉘고, 협상 주관자의 권한이 정해지며, 관련 문서들이 채택되고 수정되고 수락된다.

의사 일정

의사 일정이 이미 정해져 있는지? 아니면 새로 정할 것인지? 의사 일정이 계약서 내용만을 다루는지? 당사자들의 이익을 폭넓게 다루는지? 의사 일정이 정해지고 나면 그다음으로 어느 집단이 어떤 안건을 다룰지 선택하게 된다.

진행 단계

협상에서 단계별로 안건을 정의하고, 협상안을 정하고, 의사결절을 하고, 결정에 순응하는 과정이 일어난다. 혹은 이런 단계들이 섞여 있거나 집단의 재량에 맡겨지기도 한다.

외부 의사소통

협상 당사자들이 협상의 세부적인 정보를 외부의 이해관계자나 언론과 공유하면서 견해를 달리하는 경우가 있다. 이런 경우 외부 의사소통에 대해 당사자들의 자율에 맡길 수도 있고 통제할 수도 있고 중간 입장을 취할 수도 있는 데 이런 것들을 정해야 한다.

진행 지원

더욱 효율적인 협상 진행을 위해 당사자들은 "비서"역할을 하는 지원자를 두고 소소한 것부터 복잡한 안건에 이르기까지 지원을 받을 수 있다. 또한 중재자 역할을 하는 제 3자를 포함시킬 수도 있다. 어떤 경우에는 당사자들이 다양한 분야의 기술을 다루기 때문에 공통적인 이해를 위해 외부에서 기술 자문을 받을 수도 있다.

협상 후 처리할 것들

협상안 실행에 관해 지속적으로 협의하자는 합의를 할 수 있으며, 추후의 협상안 변경, 재협상도 합의 내용에 포함시킬 수 있다.

이와 같이 기본 프로세스는 협상 결과에 영향을 준다. 어떤 기본 프로세스를 선택하느냐에 따라 당사자들이 협력적으로 문제를 해결하는 분위기를 만들 수도 있고 경쟁적으로 만들 수도 있다. 이익을 명확하고 다루기 쉽게 만들거나 다루기 어렵게 만들 수도 있다. 협상 결렬 대안 역시 기본 프로세스에 따라 애매해질 수도 있고 명확해 질 수도있다. 중요한 것은 올바른 기본 프로세스를 선택하면 기회가 생기고 관계가 개선되면서 결과가 좋아진다는 것이다.