벤처캐피탈 #2 / 벤처기업의 첫 번째 성장단계

벤처기업의 첫 번째 성장단계

벤처기업 첫 번째 성장단계

산을 정복하고 싶다면 단계가 있다. 가장 먼저해야 할 일은 베이스 캠프에 도달하는 것이다. 베이스 캠프에서는 여러 가지 가능성들이 열려 있다. 자원이 보충되거나 기상 상황을 수집한다. 날씨가 좋다면 길을 재촉할 것이고 대안 경로의 장점들 또한 생각해 볼 수 있다. 하지만 장미빛 청사진만 있는 것이 아니다. 기상상황이 악화될 수 있고 동반자들이 정상을 향한 여정을 포기해버릴 수도 있다. 지원이 끊길 수도 있다 

초기 기업의 자금 조달 상황은 산을 정복하는 것과 같다. 벤처캐피털리스트들은 항상 목표까지 도달하기를 원한다. 하지만 사업이 위험해질 경우에 대한 대비도 하고자 한다. 그들은 초기 벤처기업들의 영구적인 성장과 존속을 절대로 가정하지 않는다. 현금 흐름의 손익분기점까지 충분한 자금이 지원되는 사업 계획은 거의 없다. 

본질적으로 투자자들은 회사를 시험한다. 이 자금은 다음 마일스톤을 위한 것이다. 그러니 달성하라. 만약 마일스톤이 달성되면 회사의 가치는 올라가고 회사는 초기 투자자 또는 다른 투자자들로부터 추가 자금을 조달할 수 있을 것이다. 보통 각 투자 라운드는 특정 마일스톤을 만족하는 시점으로 정해진다. 만약 마일스톤을 달성하지 못한다면 회사는 구조조정되거나 합병되거나 청산될 수 있다. 

기업가 입장에서 펀딩하고 나면 또 편딩을 해야하는 것이 자금이 부족한 초기 벤처기업의 현실이다. 하지만  대다수 성공한 기업들이 이과정을 겪었고 극복했으며 앞으로 나아갔다.

사업초기 단계에서 충분한 투자를 받지 못하는 이유

기업가의 입장에서 회사가 매출이 발생하고 현금 흐름이 플러스가 되는 시점까지 모든 자금을 투자받기를 원한다. 현금 흐름이 플러스가 되면 성장을 위한 자금을 스스로 마련할 수 있기 때문이다. 하지만 현실은 그렇지 않다 투자자들은 초기 기업에 대한 투자를 기피하기 때문이다. 그 이유는

첫째, 초기 사업에 대한 리스크의 두려움

어떤 투자자도 한 회사의 모든 리스크를 떠안으면서 투자하지는 않는다. 투자자들이 원하는 것은 기업가가 목표를 향해 나아가는 것을 보여주는 논리적이고 타당한 단계들로 해당 프로젝트를 쪼개는 것이다. 이렇게 분리하고 나서야 투자가 이루어질 것이다. 사업가는 이 성장단계들을 정확하게 디자인해야 하며 각 단계의 목표를 달성할때마다 리스크를 줄여나갈 수 있을 것이다. 

각 라운드에서의 투자자들은 투자에 의해 회사의 가치가 높아지고 있다는 사실을 확신할 수 있어야 불안해 하지 않는다. 리스크가 낮아짐에 따라 기업가는 더 높은 가격으로 회사의 주식을 팔 수 있고 그렇게 해야 자신의 지분이 희석되는 부담을 덜 수 있게 된다.

상황변화의 역동성

투자자들의 입장에서 상황 변화는 항상 역동적이기 때문에 미리 모든 투자 약정을 해버릴 수는 없다. 가장 좋은 투자기회는 수익에 대한 결과가 다양한 형태로 맺어질 수 있는 유연성이 있는 투자기회이다. 즉 이 길이 아니면 다른 길로 갈 수도 있는 유연성이 중요하다는 것이다. 

성장 단계별 투자는 회사가 추구하는 성공의 모습에 대해서 유연성을 줄 뿐만 아니라 투자자에게도 회사가 충분한 성과를 이루어내지 못하는 그 중간 과정에서 수정을 가할 수 있는 기회를 제공한다. 성과를 내지 못하는 CEO를 중간에 해고하는 것은 회사가 지속되기 위한 자금줄을 쥐고 있지 않으면 불가능한 일이다.

기업가의 징벌적 수준의 지분 희석

만약 누군가가 한 번의 투자로 모든 리스크를 감수한다면 대부분의 지분을 그 투자자가 가져갈 것이다. 그러면 기업가는 매우 적은 지분만을 소유하게 될것이다 이것은 기업가의 동기를 해치게 되며 회사의 성장과 거리가 멀어질 수 있다.

첫 번째 성장 단계의 구체화

첫 번째 성장 단계는 가장 중요하다. 이때 보여주는 것들이 향후 회사가 궁극적 묵표를 달성할 수 있는 충분한 능력을 가지고 있는지 해당 회사의 목표가 이해관계자들에게 충분히 매력적인가를 보여주는 시금석이 되기 때문이다. 예를 들어 A회사가 어떤 분야의 사업에 대해 체인점을 구축하려는 사업을 시도한다고 하자. 그리고 단계별로 구체화 시켜보자.

성장 1단계

시드 점포의 경제성이 검증, 공급망 구축, 차별화된 고객 경험, 고객 기반 확보, 인력 구성 등에 대한 것들을 고려해야 한다. 이 단계에서 기업가와 투자자들은 고객들이 제공된 서비스에 대해서 가치를 느끼는지와 어느 정도의 비용을 지불할 것인지 사용자 그룹 연구(FGI)를 시행해 볼 수 있다.

성장 2단계

10개~20개 정도의 소규모 그룹 운영 능력 검증, 시드 점포의 시스템을 반복적용할 수 있는지 검토. 이 단계에서는 기업가가아닌 별도의 전문 관리자가 여러 지역의 물류를 관리하거나 복잡한 업무를 담당하게 된다. 따라서 중간 관리 전문가를 고용해야 한다.

성장 3단계

300개의 대규모 그룹 운영능력과 규모 증가에 따른 경제성 검증. 사업모델이 명확할 때를 말하며 마지막 확장 단계라 할 수 있다. 리스크는 1단계에 비해 상당히 낮아진 상태이므로 많은 자금이 투입될 수 있다. 

이와 같이 전반적인 성장 단계가 결정되면 기업가는 첫 번째 성장 단계에 필요한 기술적인 부분들을 정확하게 파악하고 준비해야 하며 그 과정에서 어떤 시도들을 해야 하는지를 구체적이고 심층적으로 이해하고 있어야 한다. 또한 첫 번째 성장 단계를 잘 만들어가기 위해 다음과 같은 사항들을 고려해야 한다. 

수준 높은 공급망을 적소에 구축할 수 있는가? 

매출이 증가하더라도 큰 규모의 운전자본이 필요하지 않도록 설장할 수 있는가? 

하나의 점포당 연간 순이익이 25만 달러 매출을 달성할 수 있는가? 

유동 고객을 매출로 연결 시킬 수 있을 만한 점포 위치를 확보할 수 있는가? 

사업 계획에 반영된 비용 지출 수준으로 수준 높은 직원을 뽑고 훈련할 수 있는가? 

고객들이 서비스 가치를 인정하는가?

단계별 투자에서의 옵션

성장 단계에 따라 나눠서 투자함으로써 투자자는 다양한 옵션을 제공받게 된다. 성장 단계별 투자의 의미는 회사가 어느 시점에 이르면 자금이 말라버릴 것이라고 예상하는 것이다. 그 지점에서 투자자는 다음 단계의 투자를 할지, 더 가속화 할지, 완화할지, 투자를 포기할지, 구조조정을 할지 등에 관한 결정을 할 수 있으며 이러한 동적 의사결정은 벤처캐피털 투자 방법의 핵심적 요소이므로 기업가는 이러한 논리와 프로세스를 사전에 명확하게 이해하고 있어야 한다. 

비상장 투자자들은 일단 투자가 이루어지고 나면 행사할 수 있는 권한이 제한적이다. 이론적으로는 주주간 계약서에서 정의된 바에 따라 이사회 의석을 차지한다. 하지만 직접적인 변화를 지시하기는 어렵다. 기업가가 투자된 돈을 쥐고 있는 상황이고 사기라든가 무능력이 드러나지 않는 이상 기업가가 적합한 곳에 자금을 사용할 것이다. 

하지만 이 모든 상황은 회사가 추가 자금이 필요해지는 상황에서 급변한다. 이 시점에서 투자자는 기업가로서 받아들이기 힘들 수 있는 회사의 변화를 도모할 수 있다. 투자자는 지속적인 자금 공급이 끊길 수 있다는 무언의 압력을 행사할 것이고 CEO를 교체할 수도 있다.

 

기업가는 신규 투자 라운드에서 투자자들을 확신시킬 수 있는사업의 타당성에 대한 충분한 증거들을 보여주고 그 과정에서 자신의 지분이 희석되는 것을 최소화 해야 한다. 기업가가 성장 1단계를 달성할 경우 다음 성장 단계 달성을 위해 내부 자금을 활용하거나 다음 성장 단계로 나아가기 위한 제3자의 자금을 활용하면서 성장을 가속화 시켜 나갈 수 있다 

반면 성장 1단계 달성에 실패할 경우 사업을 포기하거나 회사를 폐업하거나 회사/주주의 구조조정을 하거나 성장 1단계 달성이 가능하도록 추가 자금을 조달해야 한다.

CFO의 역할

기업이 완숙한 단계에 접어들었을때의 CFO의 역할과 초기 벤처 기업 단계의 CFO의 역할은 차이가 있다. 통상적으로 CFO는 회사의 실적과 같은 숫자를 다루는 업무를 하며 현재의 사업을 통해 만들 수 있는 자금이 현재 또는 향후 수립된 전략을 실행할 정도로 충분한지에 대한 판단을 한다. 만약 자본을 조달해야 한다면 자본 혹은 부채중 가능한 방향으로 자금조달계획을 수립하게 된다. 

하지만 초기 벤처기업에서 CFO는 다음 투자라운드에서 가장 높은 가격으로 필요한 자금을 조달할 수 있도록 전략을 수립해야 한다. 가장 높은 가격을 위해 고객과의 관계 진전, 경쟁사를 무력화시키는 움직임, 제품 개발, 마일스톤의 달성 등과 같은 요소들을 고려해서 결정될 것이다. 만약  CFO가 이사회나 CEO가 만든 전략에 수동적으로 대응할 뿐이라면 그것은 직무를 다하지 못하는 것이다. CFO는 다음과 같은 질문을 항상 던져야 한다. 

현금 보유고를 고려했을 때, 어떤 마일스톤의 성취가 가장 확률이 높은가? 

만약 다른 마일스톤을 달성한다면 투자자의 시각에서 볼 때 회사의 가치가 얼마나 증가하게 되는가? 

회사에 500만 달러가 투자 되면 이 자금으로 달성한 마일스톤이 회사의 가치를 5배 이상 향상시킬 수 있는가? 

어떤 마일스톤을 달성하지 못했을 때 리스크가 가장 높은가? 

투자자들이 확신할 수 있는 마일스톤을 달성함으로써 회사의 생존 능력을 입증할 수 있는가? 

다른 대안 마일스톤을 추구할 수 있는가? 

그것이 회사 가치에 어떤 영향을 미치는가? 

회사가 지금 당장 많은 자금을 조달해야 하는가? 

아니면 회사의 가치가 높아져 있을 것이라는 희망으로 지금은 소규모 자금을 조달하는 것이 나은가? 

이것이 얼마만큼의 리스크를 가지는가?

대형기업의 신규사업 육성 방식

대형 기업들은 신규사업을 육성해서 실패하는 경우가 많다. 그 이유는 조직적으로 마일스톤에 따른 단계별 투자를 하지 못하며 프로젝트 도중에 사업을 포기하거나 가속화하는 것과 같은 결단을 내리지 않으려 하는 경우가 많기 때문이다. 회사 내에서 인정받는 경영진은 실패할 가능성이 있는 일은 벌이지 않는다. 

많은 투자자들에게 초기 기업 투자는 하나의 옵션이다. 그 옵션은 언제든지 행사되거나 포기가능하다. 하지만 대형회사는 이런 식으로 투자하기 쉽지 않다. 따라서 대형 기업은 신제품/서비스 개발을 초기 기업에게 아웃소싱하고 있다. 소형회사가 만든 제품이 마음에 들거나 시장에서 성과가 좋은 경우 대형 기업은 소형 회사를 인수해 버린다. 이것이 대형 기업 입장에서 신사업을 개발하는 가장 쉬운 방법이기 때문이다. 

즉 소규모 회사는 혁신적 제품 및 서비스개발을 잘하고 대형 기업은 이미 마련된 생산라인과 유통채널을 통해 낮은 가격으로 쉽게 제품을 유통시킬 수 있다. 따라서 대형 기업은 혁신적인 제품을 생산하는 소규모 회사를 인수하려 드는 것이다. 그러면 초기 기업가 입장에서 사업의 최종 목표에 대해서도 전략을 수립해야 한다. 

이러한 대기업과 공생 생태계를 받아들일것인가? 

그리하여 회사를 특정 가격에 매각할 것인가? 

아니면 지속적으로 성장시켜 나갈 것인가? 

김기사 내비의 경우 카카오에 686억 원에 매각되었다. 이러한 현금화 전략을 하여 부를 창출할 것인가? 페이스북 처럼 매각 제의를 받아들이지 않고 초일류 회사로 성장시킬 것인가에 대한 선택을 훗날 해야한다. 물론 그것은 즐거운 선택이다.